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Estratégias baseadas em pesquisa para competir contra uma marca estabelecida

O Dr. Frank M. Bass, professor de valuation da Universidade do Texas, estava determinado a conduzir um experimento no qual os participantes renegariam a fidelidade à marca mais estabelecida do mundo: a Coca-Cola.

Uma geladeira foi colocada na sala de descanso de uma companhia elétrica e os funcionários podiam beber à vontade. A geladeira estava abastecida com opções de cola e lima-limão de três marcas: Coca-Cola, Pepsi e Dr Pepper.

A posição de cada refrigerante foi randomizada diariamente para evitar que qualquer marca desfrutasse de uma posição de destaque, e os rótulos foram claramente exibidos para garantir que os participantes soubessem qual bebida eles estavam escolhendo livremente como fazer a avaliação de empresas.

A geladeira permaneceu na sala de descanso por 12 semanas. No final do estudo, 74% dos funcionários da empresa estavam habitualmente substituindo sua bebida favorita por um produto equivalente de uma marca diferente.

“Se um ser inteligente de um planeta remoto fosse apresentado a certos fatos sobre as diferenças físicas triviais nas marcas”, escreve o Dr. Bass, “ele poderia afirmar com pouca hesitação que os consumidores seriam indiferentes”.

Infelizmente, sabemos que dificilmente é o caso. A participação de mercado da Coca-Cola nas fusões & aquisições é o dobro da Pepsi ou Dr Pepper. Mas o Dr. Bass demonstrou que em um campo de jogo verdadeiramente nivelado, os consumidores verão os rótulos das marcas anteriores e olharão diretamente para o produto.

Como esse pesquisador destruiu a lealdade à marca e como os resultados desse experimento podem ajudar aqueles que buscam desafiar marcas estabelecidas?

Colocação igual

Você já se perguntou por que a Coca-Cola e a Pepsi se recusam a permitir que os restaurantes sirvam marcas concorrentes lado a lado? A colocação igual é o pior pesadelo de uma marca estabelecida.

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Quando o Dr. Bass projetou este experimento, ele colocou todas as variedades de refrigerantes lado a lado para plantar a ideia de que eram iguais.

Na década de 1960, Reuben Mattus sonhava em abrir uma empresa de sorvetes. Mas como a indústria de US $ 2,3 bilhões era dominada por grandes fabricantes, as pequenas empresas acharam impossível competir. Quando uma guerra de preços estourou, Mattus anunciou seus planos de começar a cobrar 75% mais do que as marcas concorrentes. Para se destacar, Mattus escolheu o nome “Häagen-Dazs” porque soava estranho e exótico.

Poucos grandes jogadores levaram Häagen-Dazs a sério durante seus primeiros anos. Mas, ao contrário do que todos esperavam, o preço alto intrigou os clientes que queriam provar um sorvete “superpremium”. À medida que a Häagen-Dazs cresceu e finalmente começou a dominar o mercado de compra de empresa, os concorrentes foram forçados a parar de cortar custos e usar ingredientes mais frescos para permanecer no mercado.

Desde o início, Matthus posicionou a Häagen-Dazs como uma empresa cujo sorvete superava a qualidade de seus concorrentes. Em vez de permitir que seu suprimento limitado e preço alto prejudicassem seu negócio, ele mudou o jogo e comercializou a Häagen-Dazs como uma marca exclusiva.

Sem barreiras de preço ou tempo

As pessoas temem gastar o tempo e o dinheiro necessários para experimentar uma nova venda de empresa, apenas para ficarem desapontadas. Mas no experimento do Dr. Bass, todos os riscos de tentar refrigerantes diferentes foram eliminados. As bebidas eram gratuitas – os participantes que abriram um refrigerante diferente de sua marca preferida, mas não gostaram, não perderam nada.

Quando Reed Hastings e Marc Randolph fundaram a Netflix em 1997, eles não reduziram significativamente o preço da Blockbuster. Sua principal promessa era um modelo que economizasse tempo e aborrecimento dos consumidores. Ao enviar DVDs diretamente para as casas das pessoas, não havia necessidade de combater o trânsito ou esperar na fila. Além disso, a Netflix eliminou multas por atraso e multas por discos arranhados – tudo poderia ser atribuído ao serviço postal.

Mas o principal método que a Netflix usou para atrair novos clientes foi revertendo a garantia de devolução do dinheiro. Em vez de fazer com que clientes insatisfeitos lutem para reaver seu dinheiro, a Netflix prometeu enviar os primeiros DVDs sem nenhum custo. Foi uma jogada arriscada, pois eles nunca recuperariam os custos se todos cancelassem após o primeiro mês.

Em 2000, a Netflix estava operando $ 57 milhões no vermelho. Em um movimento desesperado, Reed e Marc se encontraram com John Antioco, CEO da Blockbuster, e se ofereceram para vender a Netflix. Por US $ 50 milhões, eles poderiam sair do que havia se transformado em um poço gigante de dinheiro.

“A Antioco… declinou categoricamente”, Reed Hastings relatou muitos anos depois, “Eles tinham a marca, o poder, os recursos e a visão. A Blockbuster nos derrotou. ” Sem saída, Reed e Marc não tinham escolha a não ser continuar o que haviam começado.

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Enquanto a Blockbuster cobrava dos clientes US $ 40 por um disco riscado, a Netflix se recusou a penalizar os assinantes que abusaram do sistema. Lentamente, sua base de assinantes cresceu e eles finalmente começaram a lucrar em 2003. Sete anos depois, a Blockbuster declarou falência.

Um senso de urgência

Quando a geladeira apareceu pela primeira vez na sala de descanso, todos escolheram imediatamente sua marca preferida. Mas quando os participantes foram informados de que a geladeira desapareceria tão rapidamente quanto chegasse, eles decidiram experimentar as outras variedades.

Aqueles que não estão familiarizados com o Dr Pepper podem ter cogitado anteriormente a ideia de prová-lo “algum dia”, como o haviam visto inúmeras vezes em supermercados. Mas a ideia de perder a oportunidade de apreciá-lo fez com que os funcionários se comprometessem a saboreá-lo agora.

Em 2011, a mídia social foi dominada pelo Facebook e Twitter. Reggie Brown teve uma ideia para um aplicativo em que as fotos desapareciam depois de um certo tempo. Brown apresentou essa ideia a seus amigos, e eles lançaram o “Picaboo”, que logo foi renomeado para Snapchat.

Em outras plataformas, os usuários podiam acompanhar seus feeds sempre que tivessem tempo. Mas o Snapchat criou um senso de urgência. Os usuários tinham que fazer check-in no aplicativo várias vezes ao dia, ou corriam o risco de perder. Apenas dois anos após o lançamento do Snapchat, os usuários compartilhavam mais de 350 milhões de Snaps todos os dias.

Ao criar uma plataforma onde os usuários estavam constantemente com medo de perder algo novo, o Snapchat rapidamente se estabeleceu como um grande player no mundo das redes sociais.

Em 1972, o Dr. Philip Kotler argumentou que uma empresa com o produto da mais alta qualidade manterá automaticamente a maior fatia de mercado.

Hoje, sabemos que isso é falso. As marcas são populares porque seus produtos são considerados de alto valor. E seu valor percebido decorre de sua popularidade.

Competir com uma marca estabelecida é extremamente difícil – apenas ter um produto superior não é suficiente. Mas se você se posicionar como um grande rival, tornar mais fácil para os clientes começarem a usar seu produto e promover um senso de urgência, é possível começar a reivindicar sua participação no mercado.


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